[자부심-36] 최고를 만드는 방법

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​1. 세상은 2등을 기억하지 않는다고 한다. 그래서 모두 1등을 하려고 죽도록 노력한다. 우리는 ‘1등’이란 단어에 집착하고 있다. 1등이 아니면 아무 의미가 없다고 하는 어느 운동선수의 외침도 그렇고, 어느 회사를 가나 1등을 해야만 생존을 할 수 있다고 한다. 왜 그렇게 ‘1등’에 집착하는 것일까? 시장에서 1등은 모든 것을 가져갔다. 삼성전자 반도체와 애플 아이폰, 아마존 클라우드 서비스 등 1등이 가장 큰 이익을 가져간다. 1등은 되기도 어렵지만 유지하기란 더욱 어렵다.

2. 대기업이든, 중소기업이든 조직문화가 중요하다. 기업이 어떻게 경쟁력을 가질 수 있는가에 조직문화를 이야기 한다. 왜 성과가 잘 안나는 것인가? 에 대한 답변은 ‘자율적 문화’ ‘창의적 문화’ ‘수평적 문화’ 가 부족하다는 말은 항상 적당한 답이다. 모든 문제를 조직문화 탓으로 돌린다. 문제가 해결 될 것처럼 보인다. 그리고 문화의 책임은 경영진의 몫이다. 하지만 정말 그럴까?

3. 하버드 비즈니스스쿨의 제이 W 로시(Jay W. Lorsch)와 에밀리 맥타그(Emily Mctague)은 조직문화가 만능이 아니다라는 도발적 연구를 내놓았다. 조직문화는 잘못된 기업전략과 비즈니스 모델로 사업이 안되기 때문에 만들어진 결과물에 불과하다는 것이다. 한번 생각해보자. 조직은 사람들이 모여서 만든다. 그들은 목표가 존재하고 그것을 달성하기 위해서 전략을 수립하고 실행한다. 그후에 결과가 나온다.

​4. 문화가 먼저 만들어 지는 것이 아니라 비즈니스가 진행되면서 자연스럽게 문화가 형성되고 그 과정에서 기업에 걸 맞는 전략과 비즈니스 모델에 따라 조직 문화가 진화되는 것이다. 제이 교수는 조직 문화가 변화되는 사례로 포드의 앨런 뮬얼리(Alan Mulally)를 소개하고 있다. 그는 항공 산업분야에서 스타였다. 37년간 보잉사에서 일했고, 이후 포드 CEO가 되었다. 2014년부터는 구글 이사로 일하고 있다.

​5. 그가 포드에 CEO로 부임한건 2006년 9월이다. 그 당시 포드는 파산 직전이었다. 적자가 127억 달러 였고, 103년 만에 최악의 적자였다. 그는 포드를 구하기 위해서 포드 가문을 설득해 머스탱(Mustang) 브랜드를 담보로 돈을 빌려 신 모델과 제품 품질 향상에 시간을 벌었다. 그리고 제규어와 랜드로버, 볼보를 팔았다. 하지만 여기서 끝나지 않았다. 단순히 회계 수치가 좋아지는 건 본질적인 것이 아니었다.

​6. 곧바로 프로세스 혁신 작업에 달려들었다. 비즈니스 본질을 제대로 세우기 위해서는 임직원들이 서로 협력해야만 한다고 판단했다. 그가 취임하기전 포드는 공격적이고 치열한 경쟁적 환경이 만연했다. 부서만 달라도 간부들 간 서로 정보를 공유하기는커녕 감추기만 했다. 이런 환경은 엄청난 비효율과 낭비가 만연할 수밖에 없는 환경을 만들었다.

7. 뮬얼리는 임원들 간 공유할 수 회의부터 정례화 했다. 업무회의를 총량적으로 평가 할 수 있는 ‘컬러코드’제도를 도입했다. 성과가 좋으면 녹색, 문제가 있으면 붉은색을 사용하는 것이다. 서로가 협력할 수 있도록 프로세스를 재설계해서 적용한 것이다. 하지만 처음부터 솔직한 사람은 없었다. 문제를 숨겼다. 모든 임원들이 ‘녹색’만 보고했다. 뮬얼리는 그냥 넘어가지 않았다. 그는 폭발했고, 모든 임원들을 질책했다.

​8. 일부는 협력해서 문제를 해결했다. 솔직히 지기 시작 했다. 모든 임원은 모든 것을 공유했다. 그리고 포드는 변했다. 2014년 7월 뮤얼리가 구글로 떠났을 때 포드는 5년 연속 흑자였다. 미국 자동차 빅3 중 정부 구제 금융 없이 2008년 금융위기를 넘어선 곳은 오직 포드였다. 뮤얼리는 최고가 생존하는 방법을 보여줬다. 비즈니스 방향을 바꾸고 프로세스를 본질에 맞게 바꿔야만 한다. 그 결과가 그 기업의 조직 문화다.